Betritt man die Lagerhalle der Herba im 11. Wiener Gemeindebezirk betritt, kommt man unweigerlich ins Staunen. Im Wareneingang der riesigen Halle sind mehr als 50 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter unentwegt damit beschäftigt, Waren anzunehmen, zu registrieren und in schier endlose Reihen von Regalen zu schlichten. Ein riesiger Kommissionierautomat verteilt laufend Medikamente in blaue Kisten. Über ein Förderband werden diese von Station zu Station durch die Halle geleitet, wo die Kisten je nach Bestellung gewissenhaft mit Medikamenten befüllt werden.

Betriebsdirektor in Doppelfunktion

„Zu Spitzenzeiten laufen hier mehr als 6000 Kisten pro Tag über das Band“, erzählt uns Gerhard Leitner und kann dabei kaum verbergen, dass auch ihn das perfekte Wechselspiel zwischen Mensch und Maschine noch immer beeindruckt. Seit etwas mehr als einem halben Jahr ist der gebürtige Steirer als Betriebsdirektor für den Wiener Standort zuständig. „Meine Hauptaufgabe ist es, mir betriebsinterne Abläufe und Schnittstellen zu Lieferanten bzw. Kunden anzuschauen, unnötige Doppelgleisigkeiten zu beseitigen und einzelne Abläufe zu optimieren – sprich die Supply Chain bereichs- und unternehmensübergreifend besser zu managen“, erklärt er. 

Der Betrieb in Wien als Prototyp

In seiner Funktion als Supply-Chain-Manager ist Leitner nicht nur für den Standort in Wien-Simmering, sondern auch für die anderen sechs Betriebe der Herba zuständig. Dabei dient der Wiener Betrieb, der mit etwa 200 Mitarbeitern der mit Abstand größte in Österreich ist, sozusagen als „Prototyp“. „Die Idee ist, dass wir uns hier anschauen, welche Prozesse wir wie verbessern können, bevor wir die Ergebnisse dann homogen auf die anderen Betriebe umlegen“, erklärt Leitner, während er auf einem Blatt Papier das Organigramm der Herba skizziert. 

Gerhard Leitner analysiert sorgfältig festgefahrene Strukturen, bevor er sie ändert. Nicht nur für seine Kompetenz, auch für seine sympathische Art wird er im Unternehmen sehr geschätzt. 

Bevor die Prozesse innerhalb eines Unternehmens optimiert werden können, muss man zunächst einmal die Ist-Situation sorgfältig analysieren. Denn selbst in einer „gut geölten“ Maschine komme es bisweilen dazu, dass sich gewisse „festgefahrene“ Strukturen entwickeln, die es wieder aufzubrechen gilt. „Mit der internen Optimierung ist man nie fertig“, ist Leitner überzeugt.

Neustrukturierung im Wareneingang

Eine der ersten Änderungen, die der Logistik-Experte im Oktober vergangenen Jahres initiierte, war die personelle Trennung von Kommissionierung und Einlagerung. „Zuvor waren die Kommissionierer auch für das Einschlichten der neuen Ware zuständig. Jetzt wird diese Arbeit direkt von den Mitarbeitern des Wareneingangs erledigt“, erklärt Leitner. Dadurch können sich die Kommissionierer besser auf ihre Kernaufgabe konzentrieren und als Ergebnis daraus eine noch bessere Qualität abliefern.

Anica Zujovic steht den innerbetrieblichen Änderungen positiv gegenüber.

Die Umstrukturierung trägt bereits erste Früchte – so sieht es jedenfalls Wolfgang Bauer: „Die Aufteilung ist besser, weil wir flexibler sind. Auch die Kommissionierer haben jetzt weniger Stress bzw. sind weniger hin- und hergerissen“, so Bauer, der seit mehr als 30 Jahren in unterschiedlichsten Funktionen bei der Herba Chemosan beschäftigt ist. Auch Anica Zujovic steht den innerbetrieblichen Änderungen positiv gegenüber. Sie ist seit 19 Jahren im Betrieb und seit Oktober 2017 als Teamleiterin im Wareneingang tätig: „Es ist interessant, dass man jetzt auch einmal die andere Seite sieht. So versteht man, wie das gesamte System funktioniert.“

Kommunikation als Schlüssel zum Erfolg

Dabei ist es nicht selbstverständlich, dass Mitarbeiter solche betrieblichen Änderungen auch wirklich annehmen. „Die Umstellung von gewohnten Prozessen stellt immer auch eine emotionale Herausforderung dar“, weiß Gerhard Leitner. Deshalb sei eine regelmäßige Kommunikation zwischen dem Management und den Angestellten das Um und Auf: „Als Manager denkt man oft in der Zukunft. Die Mitarbeiter leben aber in der Gegenwart. Deshalb muss man vermitteln können, was man mit seinen Maßnahmen erreichen will.“ Eine erfolgreiche Prozessoptimierung hänge letztendlich zu einem großen Teil von der Belegschaft ab: „Es geht darum, Rahmenbedingungen zu schaffen, innerhalb derer sich die Mitarbeiter selbst weiterentwickeln können“, so Leitner. 

Gabriele Hackl ist überzeugt: "Verbessern kann man sich immer noch – wenn man will.“

Bei der Herba Chemosan gibt es wohl kaum jemanden, der mehr über Veränderungen weiß als Gabriele Hackl. Seit 39 Jahren arbeitet sie nun bereits für die Firma, in unterschiedlichen Positionen, an unterschiedlichen Standorten. „Ja, ich bin sozusagen eines der Urgesteine“, sagt sie lachend, als wir sie an ihrem Tisch im Anlieferbüro treffen. Vieles habe sich über die Jahre verändert, manches sei komplizierter, das meiste jedoch einfacher geworden. Auch nach fast vier Jahrzehnten ist Frau Hackl überzeugt: „Verbessern kann man sich immer noch – wenn man will.“

© Fotos: Bernhard Wolf